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Expertise als Standard: So formen Führungskräfte ein Projektteam
Crossfunktionalität braucht Professionalität
Wenn in einem neuen Team zum Beispiel ein junger IT-Freelancer und ein hochdekorierter Marketingprofi aufeinandertreffen, braucht es von beiden Seiten ein gewisses Augenmaß, um miteinander zu kooperieren. Damit ein Cross-funktionales Team effizient arbeiten kann, müssen Spezialisten und Generalisten zielorientiert zusammenarbeiten. Die gewünschte Effizienz kann sich nur ergeben, wenn jedes Teammitglied bestrebt ist, das gemeinsame Ziel zu erreichen und zu diesem Zweck die anfallenden Aufgaben im Sinne des Projektziels erledigt.
Damit das wie geplant funktioniert, braucht es einen Teamleiter, der als Richtungsgeber, Moderator, Problemlöser und Unterstützer agiert. Er muss die Rollen wechseln können, wie sie gebraucht werden und wissen, wer welche Hilfestellung benötigt und an welchem Punkt. der Entwicklung sich das Team aktuell befindet.
Entwicklung von Führungskräften professionell angehen
Firmen, die die Kraft interdisziplinärer Teams mit agilen Arbeitsmethoden nutzen, brauchen engagierte Führungskräfte, die neben den grundlegenden Qualitäten, Kenntnissen und Fähigkeiten den speziellen Anforderungen gewachsen sind. Wie aber lässt sich frühzeitig erkennen, ob ein Mitarbeiter als Führungskraft geeignet ist? Eine professionelle Strategie mit optimalen Erfolgschancen ist die langfristige Zusammenarbeit mit einem Anbieter qualifizierter Führungskräfteentwicklung, um das Potenzial des eigenen Personals zu erkennen, zu wecken und zu entwickeln. Auf diese Weise gelingt es, die Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu gewinnen und langfristig die wertvollen Ressourcen innerhalb der Firma optimal zu nutzen.
Ein Team formen: Beste Rahmenbedingungen für Experten schaffen
Wie eingangs erwähnt besteht ein agiles Team aus Spezialisten und Generalisten, also aus einer Gruppe von Experten, die unter Umständen einander gar nicht kennen. Grundsätzlich haben Experten ein offenes Ohr füreinander, weil sie wissen, dass spezialisiertes Fachwissen eine Problemlösung beschleunigt. Sich produktiv miteinander auszutauschen, um konstruktive Lösungen zu erarbeiten, benötigt feste Rahmenbedingungen, die von der Führungskraft gesteckt und aufrechterhalten werden.
Regeln und Organisationsstrukturen
Es gilt zunächst einen unkomplizierten Rahmen zu schaffen, damit das Team miteinander kommunizieren kann. Ein Mindestmaß an Regeln und Strukturen ist dafür hilfreich. Dazu gehören die folgenden Aspekte:
- Räumliche Nähe, digital oder analog; der persönliche Kontakt ist trotz der unbestreitbaren Vorzüge der digitalen Kontaktmöglichkeiten - sehr wichtig, um die sozialen Kompetenzen nicht zu verlernen, sondern beizubehalten.
- informelle Kommunikationswege
- regelmäßige Zusammenkünfte
- Arbeitsinhalte werden bei Bedarf auf mehrere Personen verteilt, um beste Ergebnisse zu erzielen
- einzelne Experten decken Nebenschauplätze in Ergänzung zu den Hauptaufgaben ab
Auf dieser Grundlage kann der Prozess der Teambildung ihren Anfang nehmen. Dabei gibt es fünf Phasen zu berücksichtigen, die sich an dem etablierten Tuckman-Modell (1965) orientieren.
1.Forming - Kennenlernphase
In dieser Phase treffen sich die Teammitglieder das erste Mal und lernen sich auf informellem Weg kennen. Jeder ist nett zueinander, Freundlichkeit und Vorsicht überwiegen. Gleichzeitig beobachten sich die Teammitglieder und registrieren, wer mit wem gut zurechtkommt, wer kompetent auftritt und wer unsicher erscheint. Vertrauen ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht vorhanden.
Die Führungskraft hat die Aufgabe einen gelösten Rahmen zu schaffen, bei dem sich die Teammitglieder ungezwungen kennenlernen können. Es geht darum, ein positives Gesprächsklima zu schaffen, in dem sich jeder willkommen fühlt. Dies ist der erste Baustein einer belastbaren Basis für eine langfristige, gute Zusammenarbeit. In dieser frühen Phase sollten Teamleiter darauf achten, dass auch die stillen Vertreter zu Wort kommen und ihren Raum beanspruchen.
2.Storming - Auseinandersetzungsphase
Nach der entspannten Kennenlernphase folgt die Phase der Auseinandersetzungen. Verschiedene Persönlichkeiten prallen aufeinander und Menschen lernen sich auch mit ihren schwierigen Seiten kennen. Kleine und große Konflikte, Spannungen und Streitgespräche sind an der Tagesordnung und gesund für die Entwicklung des Teams. Teamleiter sehen jetzt, welche Aspekte für Zündstoff sorgen und unterscheiden dabei in zwei Bereiche, nämlich in den Aufgabenkonflikt und den Rollenkonflikt.
Beim Aufgabenkonflikt geht es darum, dass ein Teammitglied eine Aufgabe aus Sicht der anderen nicht ideal gelöst hat. Eine Aufgabe ist anspruchsvoller als es auf den ersten Blick den Anschein hatte und die Lösung entspricht nicht den Erwartungen der anderen. Konflikte dieser Art ziehen häufig emotionale Ausbrüche nach sich.
Beim Rollenkonflikt liegt das Problem auf der persönlichen Ebene. Es treffen unterschiedliche Vorstellungen einzelner Personen aufeinander. Rollenkonflikte münden gelegentlich darin, dass einzelne Teammitglieder ihre Kompetenzen und ihre Person in den Vordergrund stellen und Reviere abstecken. Teamleiter sollten mit Bedacht eingreifen und moderieren, weil Rollenkonflikte den gesamten Arbeitsprozess ausbremsen können. Wer sich vor der Verantwortung als Teamleiter zur Klärung von Rollenkonflikten drückt, riskiert unter Umständen den Projekterfolg.
3.Norming - Organisationsphase
In der Norming-Phase liegen die Kompetenz Rangeleien hinter dem Team und ein greifbares WIR-Gefühl entsteht. Das Miteinander bekommt eine zentrale Wichtigkeit, das Team arbeitet inzwischen produktiv zusammen. Teamleiter sollten in dieser Phase die Gelegenheit ergreifen und gemeinsame neue Richtlinien, Verhaltensweisen und Umgangsformen besprechen. Das Zwischenziel ist, Arbeitsprozesse, Kommunikation und Kooperation zu optimieren. Allerdings gilt es dabei aufmerksam zu bleiben, um mögliche Rollenkonflikte und Aufgabenkonflikte bereits in ihrer Entstehung zu identifizieren und bei Bedarf regulierend einzugreifen.
4.Performing - Leistungsphase
Das Team ist aufeinander eingespielt. Effizienz, Produktivität und Leistungsorientierung bilden die Basis der Zusammenarbeit. Bei Diskussionen geht es weder um persönliche Rangeleien noch um grundlegende Fragen, sondern um gemeinsame Ziele und die Diskussion darüber, wie diese effektiv und effizient erreichbar sind. Teamleiter ziehen sich in der Performance-Phase Stück für Stück zurück und überlassen dem Team immer mehr Verantwortung. Die Vertrauensbasis wächst zusehends.
Regelmäßige Meetings zur Prüfung der vereinbarten Ziele und der abgesprochenen Vorgehensweisen dienen dazu, das gesamte Team in den gesetzten Guidelines zu halten. In dieser Phase gilt es die einzelnen Teammitglieder genauer zu betrachten, denn hier zeigen sich berufliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten. An dieser Stelle zeigt sich spätestens, dass die langfristige Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Anbieter für Führungskräfteentwicklung sinnvoll und fruchtbar ist, denn dieser kann direkt reagieren und zum richtigen Zeitpunkt die geeigneten Optionen vorschlagen.
5.Adjourning - Auflösungsphase
Geht das Projekt dem Ende zu, wird die Auflösungsphase eingeläutet. Auch diese Phase braucht die Aufmerksamkeit der Teamleitung, denn sie ist etwas ganz Besonderes. Die Auflösungsphase schließt den Prozess ab, die gewachsenen Kontakte lockern sich wieder und die Projektmitarbeiter verabschieden sich voneinander. Damit legen Sie auch die Rolle ab, die sind dem gemeinsamen Projekt eingenommen haben. Der Team-Leader hat die Aufgabe, einen angemessenen Rahmen zu schaffen, um die Erfolge zu würdigen und das Projekt positiv abzuschließen.
Fazit: Neues Projekt, neues Teambuilding
Bei jedem Projekt gilt es, das Team durch die einzelnen Phasen zu begleiten. Teamleiter sollten sich jedes Mal aufs Neue auf den Prozess einlassen und wachsam arbeiten. Die eigenen Learnings aus dem letzten Projekt dienen jetzt dazu, die eigenen Führungsqualitäten weiter zu optimieren. Kein Projektteam ist wie ein anderes und braucht die volle Aufmerksamkeit und Unterstützung, um sich ideal zu entwickeln.